格力电器分析（格力电器分析论文）

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格力电器分析

格力电器作为中国最知名的家电品牌之一，一直以来备受消费者的赞誉。本文将对格力电器进行分析，并探讨其在行业中的竞争优势。

格力电器在产品品质上一直秉持着高标准。公司注重技术创新和研发投入，不断提升产品的质量和性能。格力电器的产品不仅具备先进的技术和创新的设计，而且经过严格的质量控制，为消费者提供可靠和高效的家电产品。

格力电器在市场上具备较强的价格竞争力。公司一直以来以产品的高性价比赢得了广大消费者的青睐。格力电器凭借其规模经济的优势和供应链的控制，能够提供价格合理的产品。这使得格力电器能够在激烈竞争的市场中保持领先地位。

格力电器还在市场营销方面表现出色。公司积极开展品牌推广和广告宣传活动，不断提升品牌知名度。格力电器注重与经销商的合作，建立了广泛的销售网络，覆盖全国各地，保证产品的广泛销售。

在客户服务方面，格力电器通过建立完善的售后服务系统，为消费者提供全方位的服务。格力电器拥有专业的维修团队和快速响应机制，使消费者在使用过程中能够享受到及时和有效的维修和保修服务。

格力电器也面临着一些挑战。市场竞争激烈，许多国内外的家电品牌也在积极扩大市场份额。格力电器需要不断提升自身核心竞争力，以应对激烈的市场竞争。消费者需求的多样化也对格力电器提出了新的挑战。公司需要根据市场需求不断推陈出新，开发符合消费者需求的新产品。

格力电器以其卓越的产品品质、竞争力的价格、有效的市场营销和优质的客户服务在行业中取得了成功。面临着来自其他品牌的激烈竞争和消费者需求的变化，格力电器需要继续努力创新和提升，保持其在家电行业的领先地位。

格力电器分析（格力电器分析论文）

格力电器大家都不陌生，买格力电器这只股的朋友也很多。在家电行业，格力作为龙头老大，相信不少小伙伴都对它有所了解，下面我就详细给大家讲讲格力电器。在研究格力电器前，学姐这里为大家提供了一份家电行业龙头股名单，快点来看一看吧：宝藏资料：家电行业龙头股一览表一、从公司角度来看公司介绍：生产销售空调器、自营空调器出口业务及其相关零配件的进出口业务是珠海格力电器股份有限公司的主营业务。对于公司的主要产品包括空调、生活电器、智能装备。通过分析《暖通空调资讯》的数据，2021年上半年，格力中央空调凭借16.2%的市场份额位列第一，在行业中继续起到带头的作用；从《产业在线》可以看出，2021年上半年格力家用空调内部销售了33.89%，排名家电行业第一。依据简介不难看出格力电器实力非常雄厚，下面我们通过亮点分析格力电器值不值得投资。亮点一：员工持股方案落地，利益绑定长期稳增长可期格力电器第一期员工持股计划草案在2021年6月21日被其公布，员工持有的股票计划资金规模不高于30亿元，公司回购账户中的已回购股票是股票来源，以27.68元/股的价格购入，这个价格处在回购均价的50%的水平，股票规模不超出1.08 亿股，占比总股本1.8%，拟定将有不超过12000人的员工参股，覆盖了14%的总员工数，排除董明珠认购上限3000万股后，持有股权以个人为单位是0.65万股。员工持有股票的方案实现了核心员工和骨干的个人利益与上公司业绩的高度绑定，有望充分调动核心人员的工作热情，未来公司有可能实现业绩稳增长。 亮点二：公司产品品类逐渐丰富，综合竞争力增强。就当下来看，公司已从单一品类发展到当前涵盖消费品和工业品两大领域多品类产品，其中空调业务已从家用空调拓展到商用空调以及特殊工况空调，后续将重点向冷藏冷运、军工国防、医疗健康等领域继续拓展。篇幅有规定，关于格力电器的深度报告和风险提示的更多内容，已经包含在了在这篇研报中，点击即可查看：【深度研报】格力电器点评，建议收藏！二、从行业角度看2018 年以来，白电市场经过电商下沉的帮助，每家每户几乎都能用上冰箱和洗衣机了，而空调更是比较早的就进入了"一户多机"的时代，将来升级换代才是主流需求。在现在这个低基数的背景下，更新换代需求旺盛，各地方政府也许会采取相应措施来提高补贴程度，使白色家电在市场中的占比有所回升。面对疫情的冲击和考验，龙头企业依据着它们在产业链布局、专利规模、科研投入和人才培养制度等方面的优势，有更大的机会创造“爆品”，白电市场整体集中度将进一步提升，格力电器是白色家电行业的龙头企业，最有希望从中受益。三、总结格力电器的实力强劲，先比较而言市场占有率较高，改革以后，经营环境有了不少的改变，产品也跟着丰富不少，公司发展前景很优秀。但是文章写出来也需要花费有些时间，要是想掌握到最准确格力电器未来的行情的话，要是感兴趣的朋友们可以直接点击下面的链接，有专业的投顾帮看股，看下格力电器现在行情是否适合买入或卖出：【免费】测一测格力电器还有机会吗？应答时间：2021-09-06，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

格力电器分析3月

格力电器优秀么？毋庸置疑，空调行业这么多年NO.1可是真刀真枪干出来的。

其实对格力电器天花板的质疑，一直都没有断过，十多年前就开始了，然而结果如何？市场不断被打脸，格力电器的业绩总是超出市场预期，就我所知道的的投资人中，许多人在格力电器上赚了许多倍。

我们看格力电器的K线图，就知道它多么牛！而且投资格力电器的风险极低，为何？正是因为市场总是觉得格力电器空调到天花板了，所以给的估值一直很低，买入的风险极低，赚企业业绩增长的钱就足够可观了。

那今年是不是和以前不一样呢？我觉得可能不同了，格力电器喊了这么多年的天花板，也许真的到了，而格力电器并没有其它支撑其继续成长的业务。这也正是当前格力电器与美的集团估值出现这么大差异的根本原因。

格力电器分析报告感想

【 #报告# 导语】时光飞逝，如梭之日，辛苦的工作已经告一段落了，回顾这段时间以来的工作成果，你有什么感悟呢？以下是 考 网整理的pmc工作总结报告，欢迎阅读！1.pmc工作总结报告 时光荏苒，转眼间进入thecompany已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本年度的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。一、生产方面 推行，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。 二、培训方面 七月份、八月份组织mc-物控培训；九月份组织了jit-准时生产方式培训；十月份进行了lp-精益生产培训；十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。 三、物料管理 十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。 原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。 五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds。以便安全地对物资进行保管。 四、生产计划 业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。 十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。 五、关于qc 目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。 今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂代理此项工作。 以上是pmc工作下面对来年的工作作以规划： 工作规划 一、大炉生产基本正常，在现在的基础上，加强pc精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识； 二、仓库管理模式已经初步建立，仍然需要大力强抓，特别是沟通方面，着重加强mc人员与pc和登帐员、统计员之间的沟通，以加强数据准确性和及时性为主，提高沟通效率和沟通质量，即时共享生产信息。 三、部门人员整合。本着人人有事做，人人能做事，人人做对事的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费。通过整合，组建合理、高效的工作团队，提高团队合作意识，加强部门内部和部门与部门之间的沟通，提高工作效率和工作质量。 四、培训工作。围绕部门工作重点有针对性地开展相关内容的培训，通过培训使员工提高自身工作能力，具备更快、更好地完成工作的能力，具备更好的职业道德与个人道德操行，忠于岗位职责，更好地为公司服务。 缺点与不足 感觉到部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，感觉存在以自我为中心的“官本位”思想。不利于高质量地完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家都会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位。 员工学习意识不强，自我满足于现状，不求进取，有些即便是参加培训，仍然是应付了事，不能实现业务知识的提升，存在守旧思想，在处理工作中的问题的时候，认识是“以前就是这样处理的”，没有创新思维观念，不能创造性地开展工作，不能很好地保持能力的提升与企业发展的要求同步。 对公司的建议 建立科学有效的激励机制，激发员工竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，可以通过板报、会议、公司发文通报等方式对工作成绩好、业务突出的员工进行表彰，以精神鼓励为主，物质奖励为辅的方式进行。 加强对中基层干部的培训，俗话说：一将无能，累死千军。每个干部就象一个将领。把干部队伍抓实抓强，作为企业发展的中干力量，采取以点带面的路线，对忠于企业的员工重点培养，提高员工对企业的忠诚度。2.pmc工作总结报告 如白驹过隙，光阴转瞬即逝，20xx年扑面而来！岁月倥偬，已逝的20xx年，PMC人自有不同感想和慨叹。但20xx年的期待，却又有许多的不同！但不管怎样，岁月留痕，伤感也好，瑰丽也好，20xx总还值得怀想和纪忆。未来虽难预测，却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业。有缘相逢20xx，有幸共同创造20xx，自是令人欣喜无限！ 20xx年，对于PMC部来说，是一个从无到有，推陈出新的过程，PMC部从组建到成长，从经验全无到蹒跚学步，从理念淡薄到勇于担当，一路走来，无异于创业多艰。PMC部的成长历程，从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像。 春有百花，秋望月。夏有凉风，冬听雪。PMC部20xx年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程。20xx年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心。 回望20xx，PMC部风雨中走过的路： 20xx年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容。部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措。甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC。整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控。生产线永无超领，忙乱而无视成本。检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛。 20xx年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行。部门开始痛苦而必需的整合过程。部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业。其间具有部门里程碑意义的事件有： 20xx年6月25日，PMC部出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理。20xx年7月3日，PMC部发行《20xx年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作。 20xx年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标。20xx年7月12日，PMC部发行《永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图》。20xx年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理。20xx年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨。 20xx年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程。20xx年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》。 20xx年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能。 20xx年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败！”理念。确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日数据。年度订单评审准确率，三账合一率：（财务抽盘资料和人事抽盘资料）。 20xx年度上半年重大异常描述： 1、停工待料。 矫正措施：PMC部BPR重组，建立良性组织架构和运作模式。 2、士气低落。 矫正措施：培训和绩效管理。 3、交期达成困难，客户天天催货。 矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪PMC人思维，兼推行Forecast制度。 4、仓储物流停滞，断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足。 措施：仓储人力调整，大盘点，5S工作。 5、成品出货短少差错现象过多。 措施：发行成品监装制度，将导入成品扫描仪。 6、生产线效率低下，天天加班，产量无法提升。物料顺，则生产顺。 措施：计划可控，则生产可控也。 7、ERP系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一。 措施：成立ERP小组，常规性盘点制度导入。 8、仓容混乱，空间堵塞。 措施：KPI管理，3D5S制度导入。 9、生产处于无管制状态，极端随意。 措施：计划是治理乱象之本。 10、20xx年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总。3.pmc工作总结报告 光阴似箭、时光如梭，转眼间，20xx年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有收获、有欢乐，同时也有争吵和不愉快的，这些都是我在公司成长过程中的一部分，但这些终将成为过去！重拾20xx年记忆的碎片，将里面有自己不足的地方，在20xx年一定要努力学习来完善，将里面有不愉快的事情，就让它随着20xx年的过去，永远消失，回望xxxx，在我来公司做PMC一职的这大半年里，检讨这一年中做得不足和不理想的。地方来作为20xx年的工作引导，做出以下工作一：关于公司的生产情况 从起初来公司，因为LED这块才刚刚起步，订单量都不是很大，但在刘总的带领下，经过我们销售团队的努力，我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台，总出货数量达3570台，数据虽然不是很理想，但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千台，从这个数据可以看出我们是在进步的，所以我相信LED一定会做得越来越好、越走越远。 二：关于公司的产品方面 LED行业是一个未来趋势的发展中行业，再加上我们是做特种照明水族灯的，可以说更是难上加难了，团队差不多是今年才组建完成，大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的，都没有这方面的专业技能，但是大家都还是没有放弃，在不断的摸索和实验中，积累了很多宝贵的经验，不断改进、不断创新，才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化，并得到行内人士和客户的认可。 三：关于公司相关部门 1：工程部，资料频繁出错更改，导致后端工作做了很多无用功 2：采购部，采购交期长期不准，交期达成率按订单计算每月都为0，严重影响生产计划和销售出货 3：生产部，生产效率和品质一直得不到有效的提升 4：PMC部，跟踪物料力度不够，工单关闭不及时 四：20xx年工作计划 1：严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务，确保交期达成率达到95%以上； 2：制定物料管控管理方案，严格控制物料，减少物料的浪费； 3：每月定期做工单结案，尽量做到做一个订单清一个订单； 4：每月定期整理仓库库存呆滞物料和不良品物料的处理，减少仓库物料的积压，合理利用仓库资源； 5：跟进和协助改善提高生产效率和生产品质； 6：PMC部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门，PMC部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生产是否正常，客户订单是否能按时完成，货仓是否堆积物料都掌握在PMC的手里，所以和各部门之间一定要做到团结一致，强化自我工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确，适度避免疏漏和差错，不断改进PMC部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好的成绩。4.pmc工作总结报告 20xx年即将过去，现将PMC部门本年的工作以便更好地制定来年的工作计划。工作总结如下一、工作内容 本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥此作用的基本保证，主要有以下方面 1.根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪。 2.及时录入生产报表并分析。 3.接收并审核业务部订单，并发放车间。 4.根据订单及生产能力制定每月的排产计划。 5.组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时做出跟进及相关调整。 6.根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划。 7.参加每月盘点，验证和保证数据准确性。 8.做好加工贸易手册的办理、使用及核销。 二、相关结果 1.产量 在围绕公司制定的20xx年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求下，结合车间的人员设备及订单状况，截止20xx年11月份共完成成品产量1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下 2.质量 在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。 严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的*套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验，吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。 3.交货期 交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对PMC生产计划是否有效合理的验证。为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的情况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的*套)。 4.包材到位及时性 经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。本部门及时把包材需求状况提供给业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，20xx年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，另外即是客户插单12只装订单，由于供应商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。 5.库存控制 合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品控制上，对*套主要是与成型部配合，根据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能及时入库。在成品库存控制方面，主要是与生产各部门配合，保证产品的及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了1.7156亿只。 6.数据的准确性 通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。 7.报关核销 在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通 关出口。另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通 关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。20xx年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。这样本年预计退保证金51.2912万元。 总结20xx年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在20xx年得到解决。5.pmc工作总结报告 伴随着天达又一辉煌年度——20xx的过去，我在PMC（原生产管理）部任职整整2个年头了，但我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在20xx年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。1、物料计划： 20xx年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩（未影响交货计划和物料化利用），但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。 2、生产计划： 在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在20xx年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照20xx年的计划我部已实现了80%的目标。 3、交货计划： 20xx年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。 20xx年度的改善点与20xx年度的工作规划： 一、物控方面： 去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化；如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。 二、生产计划方面： 经过一年的现场作业发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部20xx年的重点。 三、制程控制方面： 1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷‘处事果断是做生管的重要条件。异常不可能避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。 2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。 3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。 四、客户纳期方面： 1、在20xx年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。 2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。 公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年！

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一、格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 . 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。 二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。 2.管理成本 管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 .随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。 所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。 企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。

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接班人问题事关格力电器百年基业。 年事渐高的董明珠，后继乏人，这为白电巨头格力电器董事会层面的未来权力争夺打开了想象空间。真正致命的是，董明珠需要在扭转格力电器不利的经营局面之前，找到她中意的接班人，否则，将是格力电器难以承受之重，这种困境加剧了格力电器的危机感。 所有的争议都指向了一点，格力电器如何确保基业长青。基业长青也是格力电器的愿景——“缔造世界一流企业，成就格力百年品牌”，这存在疑虑。 潜在的董事会权力争夺 意大利 历史 学家克罗齐说：“一切 历史 都是当代史。”这句话进一步的深层理解是，如果我们把目光投向过去的某些事件，就会对当前现实的认知产生实用主义驱动。 2018年9月，京东商城董事长刘强东遭遇性侵指控，此即刘强东明尼苏达事件。事件发生之后，京东股价一度暴跌20%，关于京东以及刘强东的讨论不断涌现，讨论的焦点指向一家大型企业公司治理如何更加科学合理的伦理探讨，其目的在于保证公司重量级人物由于任何事件冲击无法正常履行职务的前提下，依然能够确保董事会、管理层，以及公司经营的正常运转。 过去有很多企业交接的成功案例。上个世纪90年代，通用电气杰出的CEO杰克·韦尔奇在其自传中透露，早在距离其退休之前9年（1991年）就开始认真考虑自己的接班人了，其表示“这件事几乎每天都要花费我相当多的心思”，正是这样的认知保证了韦尔奇退休之后通用电气董事会的平稳过渡和经营的 健康 运转。 苹果公司的前CEO乔布斯临终之际，指定库克继任职位，确保了苹果公司的平稳运行。国内来看，新希望集团创始人刘永好目前已将决策权交予刘畅、娃哈哈创始人宗庆后交棒给宗馥莉，等等。 一些反面的案例更加凸显接班人问题的重要性。20世纪初期以前，高露洁曾经是美国一家杰出的日用品公司，其规模、业绩与宝洁公司大致相当，但是到了20世纪40年代，高露洁已经被宝洁远远地甩在了身后，其中的一个重要原因就在于继任者匮乏，董事长在年事已高之际仓促选择的继任者能力不济（时任CEO皮尔斯，吉姆·柯林斯在其《基业长青》中将其描述为“祸害”），最终导致高露洁走向衰落。 如今的格力电器也遇到了跟高露洁一样的窘迫时刻。两家公司都是在董事长年事已高之际，管理层呈现明显断档。遗憾的是，就在外界担忧格力电器接班人“难产”，家电行业“天下三分”，空调“疲弊”，格力正值用人之际，两位功臣元老——望靖东、黄辉先后离职。董明珠、望靖东、黄辉曾被外界称之为格力电器的“铁三角”，董明珠67岁，望靖东51岁，黄辉58岁。 恰好在这个时候，格力电器的业务遭遇了前所未有的重大挑战。 挑战之一，格力电器的空调行业老大地位不再稳固，其空调的护城河已经不再像从前一样深厚。当前，空调技术已经全面成熟，其竞争对手美的、海尔通过各种努力目前已经侵入了格力电器的核心业务腹地。来自奥维云网的数据显示，空调市占率方面，美的集团2020年总体上超越格力，线上，美的，34.3%，格力，29%；线下，美的，34.7%，格力，35.08%，海尔总体虽然依然落后，但是市场份额依然保持对格力的压力。 2019年以来，围绕市场份额的巩固问题，格力电器没少花费心思。先是“质量战”，2019年6月，格力电器公开举报奥克斯质量不合格。后是“价格战”，2019年11月，格力电器趁“双11”宣布30亿元让利，实际就是降价，11月26日，官宣百亿让利；2020年5月，董明珠直播带货期间，再次降价。再就是“服务战”，2021年3月6日，格力电器推出“十年包修政策”。 这些屡屡引发市场争议和行业震动的事件背后，折射出特定的现实——格力电器空调市场地位不再稳固，如果不采取果断“进攻”举措，其市场地位或将进一步下滑，这本质上是“以攻为守”。 疑虑如影随形，董明珠能否在接班人确立之前重振空调雄风？ 挑战之二，格力面临的竞争格局正在发生变化，但是其多元化业务格局未获实质性进展。 格力电器的竞争格局与以往发生了很大的改变。行业方面，空调业务很难再现过往的高速增长，市场正在进入存量竞争时代。技术方面，空调技术本身已经成熟见顶；信息技术的发展把家电推到了AIoT时代，这一时代最大的特征在于全屋家电一体化，这天然利好那些业务布局更加多元的家电企业，如海尔、美的等。格力电器空调业务上市场份额的下降，与全屋家电一体化趋势有着不可分割的联系。 技术的成功，叠加AIoT信息技术的发展，还催生了小米这样的新一代竞争对手。格力电器环视四周，其身边的竞争对手远比以往更加强大，更难战胜。无怪乎有人评论董明珠，率领格力电器“赢得了竞争对手，却输给了时代”。 从更长远、更为 健康 的发展视野观察，格力电器需要走多元化战略布局。数据来看，格力电器迄今获得的进展有限。格力电器2000亿元的营收中，有30%是贸易性质的收入，剔除这一部分收入后，空调收入占比依然接近九成，格力电器这几年来重点发展的高端装备等业务占比极低。 格力电器这几年投入重金研发的手机等业务，实际上是一个败笔。格力电器制作手机业务的初衷或许是为了在AIoT时代，找到最恰当的入口，但是在这一领域，擅长“笨重”制造的格力电器，显然不是华为、小米、苹果的对手，这几乎注定了其手机业务刚面世就过世的结局。截至3月18日，格力电器“董明珠的店”大松手机的销量合计仅为4781件。 格力电器如何培育空调业务以外的新的利润增长点，从而实现多元化业务突围呢？ 挑战之三，国际化布局不足。格力电器一直将自身塑造成国际化企业，但是“好空调，格力造”更多还是停留在国内。美的海外有东芝，海尔海外有通用家电，有斐雪派克，格力则没有海外业务独立品牌。数据来看，格力电器的海外销售业务占比仅为5%上下，产品面临出海难题。其竞争对手美的、海尔则完全不一样。美的海外销售业务占比超过40%；海尔海外销售业务占比近50%。 国际化布局的紧迫性，本质上反映了国内疲软空调市场的客观需求。格力电器未来又该如何破局呢？市场此前有传言，格力电器参与竞标荷兰飞利浦家电，这一事件从另外角度来看实际暗示了格力电器此前在国际化布局方面的战略缺失，原因是飞利浦在家电业务上竞争力总体一般。 上述三大挑战，是当前董明珠为首的格力电器管理层必须直面的现实问题。很难设想，董明珠在任期间，如果不能找到合适的解决方案，那么未来格力电器的中长期增长潜力将如何塑造？这势必会埋下未来格力电器董事会权力争夺的种子。 殷鉴不远。300多年前，过于自信的千古一帝康熙皇帝，由于太子废立中的严重失误，最终导致长达十余年的皇子争权惨剧，后酿成“九子夺嫡”，事件给清王朝的政治稳定带来严重的冲击。 从开放走向保守 格力电器过去的成功，董明珠功不可没，这也成就了董明珠。事态的另外一面，外界也多有报道，董明珠自以为是，刚愎自用。这种背景强化的最终结果是董明珠，乃至格力电器经营上只信任“董明珠机制”，不愿意信任他人，这本质上是一种保守主义倾向。 这种保守主义倾向与格力电器过去的开放形成了鲜明对比。格力电器过去三十年的巨大成功，当然离不开董明珠及8万员工的拼搏努力，离不开董明珠的领导与销售才华，更离不开格力电器当时开放的环境。没有当时开放与包容的环境，就没有朱江洪力排众议，信任并重用董明珠；没有开放的环境，就没有格力电器2005年股改的成功，就不会有后来经销商体系（京海担保）进入董事会，彻底激发格力电器的经营活力。 开放的环境，成就了格力电器， 也成就了董明珠，董明珠成为改革开放以来中国最为成功的女企业家之一。随着时间的推移，人们惊讶的发现，格力电器已经不及从前包容了，甚至逐步走向保守。 保守主义最为典型的表现就是，格力电器处处被打上了董明珠的标签（不妨称之为“董明珠机制”）。身为网红企业家，直至67岁高龄，董明珠依然不放过任何一个“上镜”的机会：董明珠是格力电器广告形象代言人，格力电器的网上商城起名“董明珠的店”，甚至连直播带货都是董明珠亲自上阵。 这样的一些经营行为很容易让人跟“个人英雄主义”联想在一起，而“个人英雄主义”的背后，凸显的是对他人的不信任，或者说对自己的过度自信。从格局的角度看，这本质上是一种不愿意纳新的保守主义情结。 这种保守主义情结与格力电器官宣的经营理念，“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业”，发生了根本的冲突。这种保守主义的作风，在家电市场处于扩张的时期，是能够带来积极的功效的，但是在行业走向成熟的时期，未必继续奏效。销售数据也证明，这并未提振格力电器的销售，市场份额甚至还在下滑。 保守主义发展的极致是目前的格力电器董事会实际上已经缺乏制衡董明珠影响力的机制。二次股改后，董明珠在格力电器无论是股东层面还是董事会层面都形成无法制衡和难以挑战的权威地位，这与股改之前格力集团的制约机制完全不一样。2019年，格力集团退出第一大股东地位，只保留参股身份。与此董明珠通过精心构建的金字塔式的股权关系，巩固了对格力电器的控制权。 我们通过股权结构的分析来解释上述问题。二次股改后，看上去高瓴资本通过珠海明骏持有格力电器15%的股权，高瓴资本有能力向格力电器提出董事人选，提出议案等等，实际远非这么简单。珠海明骏是一家有限合伙企业，董明珠通过其所控制的另外一家合伙企业珠海格臻持有珠海明骏6.38%的股权。这就意味着，在合伙企业的法律机制下，董明珠有足够的空间约束高瓴资本针对格力电器的任何议案，尽管我们不是很清楚这份合伙协议的具体安排。 这也就很好地解释了，为什么出资不少，持股比例也不低的高瓴资本到现在为止尚未向格力电器派驻一名董事的成因。很简单，高瓴资本不是格力电器直接股东，所有的议案都需要在珠海明骏这个合伙企业层面上达成一致才能提交。难道高瓴资本真的没有诉求？ 黄辉辞职后，针对外界质疑的接班人问题，董明珠公开表示，格力电器需要的是“认同格力文化”的人，那么这到底是认同格力的文化，还是认同董明珠的绝对权威呢？ 在接班人问题上，同样凸显了董明珠的保守。承前文所述，董明珠、望靖东、黄辉构成格力电器的“铁三角”。但是后继乏人，格力电器管理层实际是断层的。随着望靖东、黄辉的相继离职，如今的格力电器看上去是“一个人在战斗”。是董明珠对于下属缺乏信任，还是8万员工真的就不能有出来经过认真培养从而担当大任呢？2019年1月6日的股东大会上，在谈到董事长候选人问题时，董明珠问了问坐在左右的董秘望靖东和执行总裁黄辉说，让你们两个做行不行？望、黄后来双双辞职。 手机业务，乃至珠海银隆的收购失败，更是其经营上保守主义的典型代表。这些看似进攻型的经营多元化举措，实际上体现了董明珠的“保守”，不愿意听从周围的建议。珠海银隆如果不是股东否决，将会给格力电器造成难以估量的重大损失。 最后应该承认，格力电器依然是一家非常优质的企业。从1993年至今，格力电器的营收从6.47亿元攀升至如今的2005亿元，年复合增长率23.67%，这在中国企业发展中是少有的。市值角度，格力电器的总市值3500亿元，上市之后的25年增长60倍，堪称奇迹。董明珠更是一位非常伟大的企业家，其对格力电器，乃至中国家电产业的发展居功至伟。 格力电器在中国空调领域的地位依然稳固，其在 科技 创新等方面依然走在前列。格力电器还是一家颇具 社会 责任感的企业，最简单的事实是，2020年新冠疫情发生之后，宁可忍受股东利益的损失，也不愿意关闭3万家线下门店。 这并不意味着一切都是正确的。也没有任何一个有责任心的学者、专家，以及媒体等愿意看到格力电器出现任何的重大波动。一切的批评都只是为了更伟大的远行！ 最后提一个美国商业史上的典型案例，这个案例记录于克雷顿·克里斯滕森的《创新者的窘境》。西尔斯·罗巴克公司曾经是美国最大的连锁公司之一，在其最鼎盛的时期，其零售额占到了全美零售额的2%，在几乎整个20世纪，一直是美国最大的零售公司。由于自身的狂妄自大，西尔斯公司完全无视折扣超市、社区中心这些新兴的商业形态，最终在上个世纪90年代被沃尔玛超越，目前已经走向没落。 （文中观点仅代表嘉宾个人，不代表任何立场，提及个股仅为举例分析，不做买卖建议。）

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